Krise trotz Wachstum – Ursachen und Handlungsmöglichkeiten

1.September 2011. Jörn Trierweiler, Geschäftsführer der ICS Partners GmbH, erläutert und diskutiert als Referent auf dem 4. RölfsPartner Automotive Symposium für Kapitalgeber anhand eines Praxisbeispiels Ursachen und Auswirkungen einer Unternehmenskrise in Wachstumszeiten.

Nach unserer Beobachtung finden sich eine Reihe von Faktoren in vielen vergleichbaren Fällen bei produzierenden Unternehmen wieder. Dies sind insbesondere ...

 ... die wesentlichen Ursachen für eine Krise:

  • Kostensenkungen in der Krise (Werksschließungen, Verlagerungen, Personalabbau)
  • Investitionsstau aus Krisenzeiten
  • Erhöhte Lieferabrufe der Kunden durch deutliches Übertreffen der Prognosen und Schaffung von Sicherheitsbeständen
  • Launch von Neuprojekten nach der Krise
  • Mangelhafte Berücksichtigung von Kapazitäten, Lern-Kurven-Effekten und geänderten Anforderungen neuer Kunden bei Neuprojekten
  • Unterschiedlicher Grad an Unterstützung durch die Kunden

... und die daraus folgenden Auswirkungen auf das Unternehmen

  • Mangel an erfahrenen Fachkräften in einer Sanierung und Kompensation durch überproportionalen Leiharbeiter-Einsatz
  • Mangel an  eingefahrenen Produktionsprozessen
  • Resultierend in Qualitätsproblemen: hoher Ausschuss, fehlende Produktivität
  • Und in Kapazitätsproblemen: Sonderschichten, hohe Working Capital-Bindung, nicht ausreichende Kapazitäten
  • Verschlechterung der Werkzeug- / Maschinenverfügbarkeit auf Grund fehlender Wartung und Instandhaltung
  • Kein Kapazitätsspielraum für die Einleitung von Sanierungsmaßnahmen
  • Eine zusätzliche Working Capital-Bindung, sowie ungeplante Anlaufkosten
  • Risiko von Nachrüst- und Schadensersatzzahlungen bei Lieferverzögerungen
  • Neue Bauteile, neue Fertigungsverfahren verschärfen Ausschuss- und Kapazitäts-probleme
  • Fehlkalkulation von Neuaufträgen
  • Schwierige Nachverhandlung bei parallelen Versorgungsproblemen
  • Zögern bei der Bereitstellung weitergehender Unterstützungsleistungen

Was lernt man aus solchen Unternehmenskrisen?

  • Frühzeitige Gleichschaltung der Kunden-Interessen
  • Objektive Verteilung der Ressourcen und Belastungen
  •  Keine Übernahme der operativen Unternehmenssteuerung durch (einzelne) Kunden zulassen
  •  Wenn keine Einigung möglich: Frühzeitig auf 1-2 Schlüsselkunden konzentrieren
  • Langfristige Kundenbeziehungen sind wertvoller als schnelles Wachstum
  • Das Management muss sich im Sanierungsprozess „emanzipieren“

- Kunden, Lieferanten, Banken und Eigentümer werden als absolut gleichberechtigte Interessensnehmer behandelt

-  Sehr gut abgestimmte, transparente Kommunikation schafft Vertrauen und gibt dem Management Handlungs-freiheiten

-  „Herkulesaufgabe“: Frühzeitige Hilfe holen

  • Konzentration auf allgemeine Unternehmensfinanzierung

- Keine projekt-bezogenen Finanzierungs-modelle (z.B. Werkzeuge)

- Ggf. frühzeitige Aussetzung von Covenant-Vereinbarungen

- Einseitige Borrowing-Base-Finanzierung wird zum Bumerang

  • Aktive Finanz-Investoren brauchen in allen Phasen und allen Situationen ein enges Portfolio-Management und ein ausgewiesenes Industrie-Verständnis für ihr jeweiliges Investment

- Automobilzulieferer: Implementierung eines aussage-kräftigen Projekt-Controllings mit klarer Entscheidungsbasis zum Zeitpunkt der Vergabe (FEP+FastTrack (c); ICS Tool Box)

- Skalierbarkeit und Wachstum im beherrschbaren Umfeld des Unternehmens schaffen

  • Nötige Expertise und Fachwissen aktiv einbringen

Generell sehen wir weitere Umbrüche in der Auto-Zulieferindustrie, sowie eine Verkürzung der konjunkturellen Zyklen zwischen Krise und Aufschwung. Dies spiegelt sich auch in einigen exemplarischen Einschätzungen zur Entwicklung in der Automobilindustrie wieder:

  • Abhängigkeit der Fahrzeug-Hersteller von den Tier1 Lieferanten wird wachsen
    • Technische Kompetenz der Tier1 zunehmend in den Kernbereichen der OEMs (siehe Bosch E-Motoren für Daimler)
    • Preisdruck und Kostensenkungen in der Zulieferkette haben ihre Grenze erreicht (wurden überzogen?) à Stabilisierungs- und Rettungsmaßnahmen durch die OEMs nehmen zu
    • Hohe Skepsis der OEMs gegenüber Finanzinvestoren als Eigentümer kritischer Zulieferer
    • Unsicherheit im Finanzmarkt bleibt bestehen
      • Klassische Bankfinanzierungen werden tendenziell schwieriger
      • Engere Regeln und Covenants schränken unternehmerisches Handeln weiter ein
      • Alternative Finanzierungsformen (Anleihen, Mezzanine) fordern erhöhte Transparenz und Kontrollmechanismen
    • China als Schlüsselmarkt im Umbruch
      • Maßnahmen gegen Spekulationsblase am Immobilienmarkt und steigende Inflation können Konjunktur bremsen
      • Umbau des Wirtschaftsmodells hat bereits begonnen: Weg von billiger Arbeit und Exportorientierung hin zu steigenden Haushaltseinkommen und Binnenkonjunktur

       

      Zu ICS Partners GmbH

      • ICS PARTNERS ist eine unabhängige Finanzierungs- und Dienstleistungsgesellschaft, die auf die Beratung und Begleitung von mittelständischen Unternehmen in Veränderungs-, Umbruch- und Sondersituationen spezialisiert ist
      • ICS wird im Auftrag von Gesellschaftern oder Investoren ganzheitlich und operativ mit einer Realisierung einer Aufgabe oder der Lösung bzw. Umsetzung eines Themas betraut. Hierzu gehören vielfach Business Reviews, Restrukturierungen oder Wertsteigerungen von Beteiligungen / Unternehmen.
      • Im Vordergrund steht dabei stets die Schaffung von Transparenz auf der Zahlenebene sowie die Realisierung von operativen Wertsteigerung eines Investments oder einer Unternehmensbeteiligung.
      • Das Team setzt sich aus erfahrenen Spezialisten mit Private Equity-Expertise sowie ausgewiesenen Praktikern mit Industrieerfahrung zusammen.
      • Die Gesellschaft ist unabhängig und zu 100% im Besitz ihrer Partner. 

       

      Zu RölfsPartner

      RölfsPartner ist mit 750 Mitarbeitern und 120 Millionen Euro Umsatz an elf Standorten die führende nationale unabhängige Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft. Eine starke Teamorientierung und ein ganzheitlicher Beratungsansatz prägen die Arbeitsweise von RölfsPartner: Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte und Unternehmensberater arbeiten interdisziplinär eng zusammen und bieten ein breites Spektrum spezialisierter und mandantenorientierter Dienstleistungen an. Die interdisziplinären Kompetenzen sind in den Competence Centern Restructuring, Transactions, Financial Services, Fraud • Risk • Compliance, Public Sector und Real Estate gebündelt. Durch die Mitgliedschaft bei Baker Tilly International ist RölfsPartner mit 25.000 Mitarbeitern in 120 Ländern vertreten. 

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